品牌买断

品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是“ 中国特色”，但它不是近几年才兴起的牟利工具。只不过，有些行业的“品牌买断”已被禁止，有些行业的“品牌买断”还没引起关注。

品牌买断最流行时期，是80年代初；那时，几乎所有“有威望的机构”都参与了“卖品牌”，如出版社卖书号由

许多名牌大学在异地设立了多如牛毛的“MBA培训中心”等时髦机构，许多医药公司取得某项只有医药公司才能取得的药品批发经营认证后再转让，如果仔细审查，我们将不难发现，其中的许多，实际上不是这些名牌大学、国营医药公司自己在运作，而仅仅是“品牌买断”。

表面上，它很象“ 目标责任制”或OEM，但究其本质，却迥然不同于任何正规化的方式。

原因一

（1）生产者拥有闲置的资源、尤其是闲置的品牌延伸空间，却没有相应的市场开发能力；或者由于体制原因，它

的所有权不明，营销能力无法发挥出来。退出机制又不完善。所以，它愿意“ 出卖”或“ 联合开发”新品牌，使闲置资源变成现实的财富。

社会鉴定机构如卫生保健批文、法律裁决、建筑鉴定、财务评估鉴定、 文凭、 决等，他们的地位类似于国营企业；将来都应该属于专家领导的、专业型强的企业，就象国外的 法律顾问、战略顾问、 财务顾问、独立审判员、 私人医生等一样，应该由专家以经营个人品牌的模式来经营这些鉴定权，也就是企业化管理；普通工业企业正逐步扩大市场化的范围，正轮到白酒行业的国营企业； 汽车、 牛奶、 房地产等行业也即将进入白酒行业所处的阶段。

由于这一过渡时期特殊的体制原因、政治原因、历史原因，这些机构自身的市场人员非常少，外聘的市场人员也往往找不到立足之地，往往趁兴而来、扫兴而去。这就使企业无形资源的利用率受到限制。如，大学、出版业等单位往往缺乏经营型人才，或缺乏有关的 法律规范，大量无形资产闲置；而社会上又存在善于运作图书的书商，善于运作教育资源的 运营商。这就造成了品牌买断。

原因二

（2）拥有品牌运作能力的人，人数超过社会所能提供的运作空间与平台数。即使

品牌买断-利弊没有能力运作，也不难找到拥有运作能力而无平台的人来帮助自己。

品牌买断的好处

(1)通过品牌买断中从企业现斧市场位置向目标市场扩张，实现了战略意义上的扩张。例如五粮液集团的几个买断品牌“金六福”、“浏阳河”系列中都包括了中低档产品，而且占据了相当的市场额，从而进入该行业的中低端市场。

(2)通过品牌买断产生系列副品牌，扩大了主品牌的 知名度和 市场占有率．并获得买断费用。

(3)通过对买断副品牌的开发和运作，使主品牌的内涵更加丰富，形象更加丰满，从而使主品牌得以提升和发展。通过品牌买断产生的副品牌在继承了主品牌的部分 品牌个性、 品牌内涵和 品牌价值的基础上，分别针对各自的市场开发了新的内涵，进一步诠释了主品牌的核心内涵，使之更加具体化，品牌形象则更加丰富。

品牌买断的问题

(1)对买断品牌的数量缺乏规划，受短期利益驱动，大量开展品牌买断业务从而产生了较多的副品牌，对主品牌的形象造成损害。

作为企业与消费者之间的沟通形式，市场现有的品牌信息决定了 消费者对品牌的认知。消费者的新老交替和变换，以及品牌买断带来的品牌信息的更新，决定了新一代消费者对品牌的认知必将有所变化。企业通过品牌买断产生大量副品牌，大量副品牌的信息会过度强化消费者对品牌的认知。如 五粮液集团通过品牌买断由高端产品市场进入中低端产品市场，所产生的过多的中低档副品牌产品的信息也必然从各个渠道对消费者形成冲击，其主品牌在消费者心目中的位置也必然由于与中低档产品品牌的联系而由高端向中低端移动，从而影响消费者对五粮液品牌的整体认知。

(2)对品牌买断产生的各个副品牌的市场定位、形象定位缺乏整体规划，后续的管理和控制难以为继。

企业在实施品牌买断业务的过程中，没有对各个副品牌所服务的市场区域和其市场形象进行详细的规划，其结果是企业品牌体系的发展思路模糊， 副品牌市场定位重叠，市场形象趋同。子品牌的小区域经营不利于生产企业整体品牌战略的实施。副品牌作为区域性品牌，相对主品牌而言往往只有外在的识别标志如 包装和 商标，而没有基于产品质量差异性的品牌区隔。这样一方面要影响主品牌的排他性诉求，降低主品牌的 内涵价值，另一方面在副品牌的推广期所投入的资源也难以转换成有效的 品牌价值；

(3)除了影响主品牌的形象之外，过多的品牌买断使其效果也打了折扣，从而影响了买断品牌的竞争力。

俗语云：物以稀为贵。从体验营销的角度来看品牌买断，品牌买断所产生的副品牌之所以能够吸引消费者是因为在母品牌的“ 光环”下，副品牌继承了主品牌的某些对消费者有吸引力的品质、要素或品牌个性，消费者通过消费副品牌产品，间接地体验了母品牌产品的这些品质、要素或个性。而过多的 品牌买断，则削弱甚至破坏了副品牌拥有的这些品质、要素或个性的稀有性，增加了品牌买方运作市场的难度，使其对其它品牌的同价位竞争产品的竞争力下降。

(4)产品的生产与质量保证问题。

副品牌如果生产批量小、销售周期长则影响生产企业的生产计划和供货计划。如果企业生产的产品具有较强的周期性，且不同的品种之间的生产工艺、 生产设备具有较大差异，则需要：企业较大的固定资产投资。如果出现较多的小批量长周期品种，则会影响企业生产能力的发挥，并且由于 设备使用率下降导致固定成本增加。另一方面，子品牌供货量较小，半成品和库存较大而且时间较长，故厂家往往陷于要么流动资金积压成本上升，要么不能及时供货的两难境地；从质量控制角度看，品牌买断一旦成了 贴牌生产，产品质量难以控制，从而对主品牌产生不利甚至是毁灭性侵害。

1．正确认识品牌及品牌发展规律，杜绝建立知名品牌之后一劳永逸的思想，要清醒的认识品牌的脆弱性，在品牌

运作中持续不断地投入，以维护和提升品牌，为企业的发展提供良好的基础。

2．在副品牌的市场形象上，企业应当进行统一规划，形成协调的品牌结构，避免市场形象重叠，造成企业传播资源浪费和市场冲突。这就要求各个副品牌在形象定位上与主品牌基本一致的前提下，保持：品牌对副品牌群体的距离感和超越感，使整个品牌结构形成层次，这样消费者才能对品牌之间的“主副”关系有正确的认知，进而维护主品牌的市场形象和生命力。

3．在品牌买断业务的数量上坚持适度的原则。适度的品牌买断不仅可以保持副品牌所继承的主品牌概念的稀有性，从而提高副品牌市场运作的 成功率，而且可以避免过度的品牌买断带来的副品牌信息冲击消费者对主品牌认知和副品牌群“喧宾夺主”模糊甚至破坏主品牌市场形象的缺点。此外，适度的品牌买断还有利于生产企业对各项品牌买断业务进行整体控制和管理。

4．主品牌是企业整个品牌结构的驱动因素，它对于保持和提高企业品牌结构的市场影响力有着重要的意义。根据品牌经营的·般规律，在副品牌运作期间，企业对于主品牌也要保持一定的投入，丰富主品棹的内涵，提升主品牌的价值，并通过一定传播媒介向市场传递、强化母品牌的形象，避免消费者对品牌的认知偏重干 副品牌、淡化主品牌。

．生产企业在对各副品牌市场形象进行统一规划之后，还需要进行严格的监督，以防止在协议达成后，买断方滥用品牌资源，而对主品牌带来损害的 机会主义行为。综上所述，从企业发展战略的角度出发，通过品牌买断实施品牌扩张非常必要，但应注意品牌买断可能给企业带来负面影响，在实施过程中应当加强对品牌买断的管理和控制。通过加强管理和控制，抵消品牌扩张带来的 负面影响，从而保证企业获得更大的发展空间和更好的 经营业绩。